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从基层 的卫生员开始,他[在]平均每 一级医生与管理者 的岗位上 一步步走来. 这 一阅历,带给他 的不仅是 人生智慧,还有管理上 的独特理念.
从卫生员到将军 【关注焦点:高脂血症的基本概念】
从变革 的张弛有度,到遏制过度医疗,他阐述 的不仅是 自己 的管理理念,更是 医者对社会 的责任与良知. 【健康导读:2007世界心脏日中国区活动发布会隆重举】
1969年,年纪未满16岁参军入伍 的他,并未想到自己之后 的人生将与“医”结下不解之缘,直到他成为基层部队 的卫生员. 【扩展阅读:有些药物也怕“吃醋”】
2百6年7月,当南京军区南京总医院院长易学明被授予少将军衔 的时候,30多年军旅生涯 的经历,仿佛电影画面般[在]他脑海中 一幕幕地放映.
[在]基层部队当几年 的卫生员,1974年,易学明进入第三军医大学军医系学习,毕业之后又到 一个很基层 的卫生单位—卫生队工作. 后被调到解放军第123医院工作.
1984年,组织决定让易学明改做行政工作. “那时我是 主治医师,突然要我去做行政,确实有些想法,因为业务肯定要丢. ”易学明回忆道,“后来才感觉到作为 一个管理者对单位 的贡献是 很巨大 的,也就觉得心安. ”
1995年,[在]第123医院担任院长 的易学明被调入南京军区南京总医院任医务部主任,1997年担任副院长,2百3年,担任院长. “从最基层 的卫生员,到比较小 的医院,后来是 中级医院,现[在]到大医院,可以说当过卫生员.医助.医生,当过医务部副主任.主任.副院长.院长. ”易学明说,“应该说[在]平均每 一级医生与管理者 的岗位上 一个个台阶走过来. 走过来以后,确实[在]不同 的层次上,感觉到[在]管理上有它 的差别性. 平均每 一级医院就要有平均每 一级医院 的管理能力. ”
易学明[在]123医院担任院长职务 的时候,只有36岁,是 全军最年轻 的院长. “那时,我面对 的科主任都是 50多岁 的老同志,他们就称我小院长. ”易学明说道.
一开始,他像老院长 一样,[在]管理上更多是 发号施令,自然碰很多钉子. 后来就想办法与这些科主任做朋友,抱着服务者 的心态,为他们提供保障,为他们创造条件与平台,让这些科主任认可他.
这个经验 一直保持[在]他后来 的管理工作中. “现[在]从小院长做到老院长,对 一些年轻 的科室领导,完全可以发号施令时,我仍然把他们作为朋友 一样对待,给他们创造条件. 不谦虚地说,我所走过 的单位,科室也好,院级领导也好,都是 把我作为好朋友来看待. ”易学明说道,“ 一个卫生队里 的卫生员能够到总院来当院长,我觉得最受益于这 一块. ”
不管是 护士还是 医生,他都会认真地倾听他们 的意见,把他们当做朋友来看待. “我觉得以人为本对我来说就是 以病人与员工为本,凡是 对病人有利 的事,我们必须设法去做;给工作人员创造更好 的工作平台与生活条件,让他更好地发挥,为病人服务. ”
易学明说,[在]科技单位,你越想竖立自己 的威信,你越难得到威信;你越不太注重这个,反倒能获得它. 就像小狗追尾巴 一样,你刻意要追它,你永远得不到它. 但你不追它,狗尾巴总[在]你身后.
一个军区总医院 的院长评到少将,全军也很少. 易学明说:“不管是 [在]哪一条路上,只要你走下去,你认真地对待它,都会得到社会 的承认与回报. ”
变革有张弛
2百4年,南京军区南京总医院实现跨越式发展,医院 的收入从两个多亿提高到5个亿,医院从低谷中走出来. 而这 一切主要是 源于易学明与班子成员们所进行 的张弛有度 的变革.
“那 一年 的举措很多,主要是 凝聚人心,聚力. ”易学明回忆道.
首先是 激励机制 的变革. 过去医院奖金处于很低 的水平,这样 的情形下能够创造效益 的科室也就缺乏积极性. “当时我 的态度是 ,设定目标,只要达到目标就奖. 先投入后产出,让医生感觉到,我工作付出 的多,奖金就得到 的多,这样把大家 的心聚起来. ”易学明说道,“当时有些人是 有点意见. 我就告诉他们,不要有意见,你看看你去年拿多少,3百块,那今年拿多少,1千块,增加7百块. 他会说,过去我3百他4百差1百,现[在]我1千他3千差2千. 我就说,你增加 的7百哪一来 的,是 人家赚出来给你 的. ”
原来全院是 绝对平均主义,科主任发 一个苹果,护士也发 一个,科主任没有积极性. 易学明担任院长之后,建立科主任基金制,给科主任总奖金有 一定比例,可以作为科主任 的招待费用;给予科主任奖金 的二次分配权;给予科主任 一些待遇,像开学术会坐飞机可以报销等.
除激励机制 的变革,人员上也有较大 的调整. 过去医院最好 的护士 一般都是 护士长,承担 一些比较琐碎 的管理工作,占用她们很多时间,易学明院长本着“把时间还给护士,把护士还给病人” 的原则,招收 一批护理专业毕业 的年轻护士给她们做秘书,承担起处理电脑文档 的工作,这样既节约成本,又提高医院 的护理质量.
[在]科主任 的调整中,由于科室主任.副主任都是 上级规定 的,对难以调整 的科室,易学明就建立科主任助理制度,把 一批有潜质 的年轻人放到这个位置上锻炼. 而对调整科室主任 的科室,为留住老专家,他又建立起学科带头人与学术带头人并存 的制度. 学科带头人由现任科主任管,但老主任仍然享受科主任待遇,叫学术带头人.
“ 一块石头砸下水,没有溅出水花来不行,但水溅起来搞得 一身都是 水也是 不好 的. ”易学明说,“这个度很难把握. ”
这许很多多 的举措虽然都是 2百4年实施 的,但也是 易学明[在]副院长 的职位时就考虑好 的.
“我[在]做副院长时,就把比如果我当院长该怎么办这个问题思考好. ”易学明说道,“我就得出 一个结论,没有上台 的时候要考虑好上台 的事, 一旦上台要考虑好下台 的事. ”
他说,为什么没有上台要考虑好上台 的事?作为副院长,除要做好本职工作外,就要考虑比如果让我当院长,我该怎么办. 就可以把前几任院长 的优点整理出来,缺点也整理出来,学习他们 的优点,避开他们 的缺点,使其成为自己 的工作思路. 为什么上台要考虑下台呢?考虑到下台,是 要有个时不我待 的感觉,让自己知道时间很短,就要想办法[在]自己[在]任 的时间里,把原来考虑好 的几件事办到. 再有,上台容易让人趾高气昂,考虑到下台以后,与老百姓 一样,更容易让自己 的管理人性化,以人为本,而不会做 一些政绩工程,盲目地做 一些决策.
目标聚人力
2百5年,[在]众多 的大医院纷纷跑马圈地.进行扩张 的时候,南京军区南京总医院却沉静地进行着他们 的内涵建设.
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